Pelko syö työyhteisöä

Anne Koski (edessä), Jari Luomanen ja Marja Eriksson tutkivat pelkoa ja sen vaikutuksia organisaatioissa ja yhteiskunnassa. Pelon ilmapiiri voidaan rakentaa myös tarkoituksella, koska se on tehokas keino saada tuloksia aikaan.

Anne Koski (edessä), Jari Luomanen ja Marja Eriksson tutkivat pelkoa ja sen vaikutuksia organisaatioissa ja yhteiskunnassa. Pelon ilmapiiri voidaan rakentaa myös tarkoituksella, koska se on tehokas keino saada tuloksia aikaan.

Asiantuntijat vetäytyvät omiin huoneisiinsa, yhteistyö loppuu, tietoa ei jaeta eikä virheitä uskalleta tunnustaa. Ilmapiiri myrkyttyy, ihmiset alkavat voida pahoin, ja iloisesta työyhteisöstä tulee sairasteleva ja sulkeutunut. Näin voi oireilla pelolla johdettu organisaatio.

Marja Eriksson, Jari Luomanen ja Anne Koski tutkivat johtamistieteiden laitoksen Johtajuus, valta ja pelko -hankkeessa pelon ja epävarmuuden tahallista sekä tahatonta käyttöä asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa. Suomen Akatemian rahoittama hanke on liiketaloustieteen, filosofian, sosiologian, mediatutkimuksen ja politiikan tutkimuksen monitieteinen tutkimusprojekti. Tutkimuksessa analysoidaan noin sata anonyymia tarinaa pelosta ja pelottelusta työelämässä. Tarinat on kerätty verkossa olleen Panoptika-tutkimusalustan kautta.

– Ihmisten ajattelussa näyttävät olevan läsnä hyvän johtajuuden ja hyvän työyhteisön tunnusmerkit, kuten avoimuus, rehellisyys ja toisten kunnioittaminen. Ihmiset odottavat, että työelämässä on näin hyvin asiat, ja sitten se on vähän shokki, kun niin ei olekaan, toteaa Eriksson.

– Konflikti on aina murtuma suhteessa siihen, millaisia odotuksia ja arvoja ihmisillä on työntekoon liittyen. Kun niitä rikotaan, voivat seuraukset olla hyvin moninaiset. Voidaan pelätä oman maineen tai työpaikan puolesta, tai voidaan ajatella, että työn vaatimukset eivät sovi omaan etiikkaan ollenkaan, jatkaa Luomanen.

– Päätöksentekotutkimuksen puolellahan on hirveästi esimerkkejä siitä, mitä pelko tekee päätöksenteolle. Pahimmillaan se johtaa vääriin päätöksiin ja vääriin tilannearvioihin ja ylipäätään siihen, että on aina ylinegatiiviset käsitykset asioista, sanoo Koski.

– Pelolla johtamisesta, tai ainakaan epävarmuudesta, ei voi mihinkään osoittaa syyttävää sormea, että se olisi jonkun vika, vaan se on meidän ajattelumalleissa oleva asia. Muutospaineiden ja epävarmuuden edessä joudumme kai jatkuvasti pelkäämään ja pelottelemaan, sanoo Eriksson.


Läpinäkyvyyttä johtamiseen

– Se mikä siellä tulee vastaan, on tämä hierarkinen johto, joka on usein välttämättömyys, mutta sopii huonosti asiantuntijaorganisaatioihin. Erilaiset kontrollijärjestelmät vahvistavat toiminnan ohjausta ylhäältä alaspäin, ja tavoitteiden saavuttamiseksi johto voi määritellä, mitä alemmilla tasoilla tehdään. Samaan aikaan ihmisiltä odotetaan itsenäisyyttä ja rohkeutta tehdä asioita uudella tavalla. Tämä on johtamisen klassinen ristiriita kontrollin ja autonomian välillä, pohtii Eriksson.

Pelottelu työpaikalla voi olla suoraa uhkailua tai huutamista, mutta myös juorujen levittämistä ja sisäpiirien muodostamista. Työntekijöistä voi tuntua, että päätöksenteko organisaatiossa ei ole läpinäkyvää.

– Jos johdon puheenvuorot ovat uskottavia, niin silloin saattaa tulla yhteishenki, että täytyy yrittää selvitä tästä tilanteesta. Valitettavan usein johto kuitenkin esittää asiansa täysin epäuskottavasti, työntekijät puhuvat suoranaisesta valehtelusta ja huijauksesta ja ihmisten aivan epätasa-arvoisesta kohtelusta, kertoo Luomanen.

– Kyllähän jokainen työntekijä tajuaa sen tänä päivänä, että markkinat ovat tosi tuuliset, ja että pätkätöitä tehdään paljon. Se voidaan hyväksyä, ja tällaisessa tilanteessa hyvää johtajuutta arvostetaan todella paljon. Jos tuntuu, että meitä ei vedätetä, ja toiminta on läpinäkyvää, niin silloin ihmiset vain pyrkivät työskentelemään lujemmin ja pääsevät asiassa eteenpäin, Luomanen jatkaa.


Kilpailu synnyttää pelkoa

Kaikki työhön liittyvät pelot eivät kuitenkaan johdu johtajien tietoisesta pelottelusta. Asiantuntijaorganisaatioissa voi olla suuri määrä tekijöitä, jotka saattavat altistaa pelon ilmapiirin syntymiselle. Pelolle voivat altistaa esimerkiksi jatkuva uudelleenorganisointi, yt-neuvottelut, kiire, työsuhteiden pätkittäminen tai epätasa-arvoiset käytännöt. Pelko voi tulla organisaatioon ulkoapäin, eikä johtaja välttämättä voi sille mitään.

– Olennaista on katsoa, mistä pelko tulee organisaatioon. Finanssikriisin osalta on nähty, kuinka epävarma tilanne markkinoilla voi pahimmillaan olla. Kilpailu on markkinoiden toiminnan edellytys, mutta samalla se on nimenomaan se markkinoiden kovin puoli, joka voi nostaa pelkoa esiin. Johtaja voi pelätä myös itse. Toimintaympäristö on täynnä epävarmuuksia, joita pitää hallita tavalla tai toisella, ja pelko on aina läsnä, sanoo Koski.

Erikssonin mukaan johtajan tehtävä on olla omien työntekijöidensä puolella. Johtajan pitäisi osata käsitellä ja tulkita organisaation ulkopuolella olevia pelkoja ja uhkia niin, että organisaation sisällä säilyisi työrauha ja mahdollisuus kehittyä.

– Yksittäinen johtaja ei välttämättä voi edes ratkaista sitä ristiriitaa, että joutuu sekä pelottelemaan että suojaamaan työntekijöitään samanaikaisesti.

– Yksi tutkimuskysymys hankkeessa on, miten yritys muuttuu, kun se listautuu pörssiin. Miten vaikuttaa se, että yrityksen rahoituksesta osa riippuu sijoittajien näkemyksistä ja vaatimuksista, pohtii Koski.

– Kun talous on mennyt tähän finanssivetoisuuteen, niin se vaatii yritystä esiintymään entistä enemmän julkisesti, laittamaan oikeanlaisia signaaleja median kautta liikkeelle. Se viesti, mitä esimerkiksi yrityksen ylin johto antaa julkisuuden kautta, voi olla hyvin hämäävää ja ristiriidassa sisäisen tiedotuksen kanssa. Työntekijät voivat kokea, ettei heille kerrota totuutta. Tästä ristiriidasta ei ilmeisesti nykytilassa päästä mihinkään, Koski jatkaa.

Toisaalta pelolla johtamisessa voi olla jotain hyvääkin: se on tehokas tapa saada tuloksia aikaan.

– Tietysti toinen asia on se, että mitkä sen tehokkaan tuloksentekemisen seuraukset inhimillisellä tasolla ja organisaatiotasolla ovat, toteaa Koski.


Työmoraali on korkealla

Tutkijat painottavat, että asiantuntijoiden työmoraali on todella korkea. Hyvin tehty työ on suomalaisille tärkeä perusarvo.

– Aineisto näyttää siltä, että suomalaisissa työyhteisöissä asiantuntijat haluaisivat tehdä hyvin työnsä ja haluaisivat todella myös auttaa omaa organisaatiotaan eteenpäin, kuvailee Eriksson.

– Tänä päivänä asiantuntija on hyvin sitoutunut omaan asiantuntijuuteensa ja asiakkaisiinsa sekä siihen projektiin, mitä tekee, mutta vähemmän työnantajaan. Siitä on seurauksena se, että jos ilmapiiri yrityksessä menee huonoksi, niin hyvät työntekijät siirtyvät hyvin liukkaasti muualle. Ne jotka jäävät jäljelle, eivät uskalla ottaa riskejä ja tehdä innovaatioita, sanoo Luomanen.

– Inhimillinen pääoma on yksi merkittävä uudistumisen lähde. Silloin se, miten ihmisiä kohdellaan työpaikalla, on äärettömän tärkeää, koska ihminen on se resurssi, joka tasan itse päättää, paljonko se osaamisestaan antaa. Asiantuntijatyössä sisäinen motivaatio riippuu aina siitä, miten työntekijää kohdellaan. Motivaatiotutkimuksessa on jo kauan tuotu esille, että ulkoiset palkitsemiset eivät välttämättä paranna työtehoa, vaan tärkeämpää on sisäinen motivaatio, esimerkiksi kiinnostava työ, innostuneet kollegat, hyvä yhteistyö, oma oppinen, luottamus, avoimuus ja rehellisyys, sanoo Eriksson.

– Määrälliset tavoitteet ja tulosorientoituneisuus usein ohjaavat asiantuntijankin työtä. Kontrollijärjestelmät ehkä ohjaavat työtä enemmän kuin itse asiantuntijuus, ja se, että vietäisiin sisältöä eteenpäin, jatkaa Eriksson.

Teksti Silja Hjerppe
Kuva Touko Hujanen